企业是以盈利为目的的，效益就是企业前进的动力，没有效益的企业必将淘汰无法生存，项目也是如此，中冶贵州公司的发展是依托项目管理实现的，项目是公司的基石，只有项目做好了，公司才能不断汲取力量发展壮大。现根据以往经验，就怎样做好施工项目效益管理浅谈一些个人观点。

 

一、建立正确的效益观

 

项目管理要讲政治意识，不能一味的考虑盈利，要做好国家政策的坚决执行者，发挥好央企的带头作用和骨干作用。项目管理更不能丢了西瓜捡了芝麻，不能以牺牲质量和安全为代价谋取利益，要贯彻好公司的大政方针，塑造良好的社会形象，建立优质的企业信誉。

 

项目管理还要讲大局意识，不能只着眼自己的小算盘，要能在总体把控上为公司考虑，能够发挥舍小我顾大我的奉献精神，在兄弟单位需要的时候及时伸出双手，在必要的时候舍得自己的利益赢得公司更大的发展。

 

项目管理取得效果有以下几种：一是有利有名，二是有利无名，三是无利有名，四是无利无名，五是臭名远扬，我们的项目管理要争取第一种，远离后两种。

 

二、效益管理对象

 

效益管理贯穿于项目的全过程，主要分为三大阶段：工可及初步设计阶段、施工阶段、交竣工阶段，三阶段工作的重点不同，但都对取得项目效益有着至关重要的作用。

 

工可及初步设计阶段属于战略统筹阶段，这个阶段主要是定线路走向、定概算。首先是在做好现场调研和地质勘探的基础上，确定线路走向，线路走向应合理，不绕远，尽量避开地质灾害频发、压矿、一级林地、交通困难、征拆难度大等地段，便于就地取材，便于临建维护，为施工及运营打好基础。其次初步设计应充分考虑不利因素影响，地质不明地段尽量保守设计，概算中结合现场情况将征拆费、措施费、临建费尽可能纳入，特别是不可预见无法准确定量部分要有超前考虑，留有余地，避免竣工费用超出概算，便于施工阶段通过合理谋划增加利润。

 

施工阶段属于实施落实阶段，是通常产生利润的主要阶段，也是工作量最大、持续时间最长、攻坚克难的阶段。施工阶段一切工作的前提是做好现场详细调查，确定主要施工方案，制定成本管控目标和盈利规划，作为开展后续工作的纲领性文件，并据实际情况适度动态调整。施工期利润主要分内、外两部分，内部利润通过科学管理以低于市场的成本、设计数量与实际数量差等方式获得，外部利润通过正负变更（含措施费）、索赔、奖励、税收筹划等方式获得。施工期利润取得不单是工程部、计划部等少数部门的事，而是主要领导起着引领作用、事关所有部门及全体人员的体系性管理，对项目队伍选择、合同管理、组织能力、技术水平、物资采购及使用、验工计量、资金拨付等方面都有着严格要求，每个岗位都起着各自作用。

 

交竣工阶段属于收尾落袋阶段，目的是顺利拿到施工阶段利润、落袋为安，主要工作有：加强遗留工程的消缺工作，治理质量、环水保等隐患，及时完善各项手续办理，在业主方资金紧张时要争取较其他合同段超前完成交工验收及合同计量，尽快拿到该拿的资金。

 

三、施工阶段成本管理

 

项目效益管理体系庞大、业务繁多，随便哪个阶段都有大量工作要做，其中尤以施工阶段任务最为艰巨，也是当前我们最要重点加强的方面。

 

没有失败的项目，只有失败的管理。管理要有章法、成体系，思路要清晰，工作能抓到重点，不能眉毛胡子一把抓，也不能靠“拍脑袋”管项目，要善于发挥集体智慧，群策群力在讨论中形成共识，方能做到团结协作，分头落实。

 

（一）成本管理体系建立

 

建立以项目经理为第一责任人、领导班子负重要责任、技术、物资、计划、财务四大责任中心部门具体落实的成本管理体系。

 

技术部门工作最为繁杂，主要负责方案制定、图纸审核、技术交底及服务、质量过程控制、施工组织协调、验工、施工记录等工作，是现场成本管控的直接落实者、全程全方位参与者，是其他部门工作的重要配合者，在成本管理体系中发挥着先锋和大将作用。

 

物资部门工作较为单一，就是以较低的价格及时购进（或租赁）合格的材料及设备等资源，做好资源的有效利用，减少运输、库存、使用过程中的损耗，是工程施工的粮草官，对项目物资情况要胸中有数、数据完整准确。

 

计划部门主要有合同签订和计量结算两项工作，合同签订是成本管理工作的依据，计量结算是对已完工作的把关与认可，均是成本管理的重点着力点。计划部门还负责牵头汇总技术、物资、计量等数据后形成成本分析报告，是项目的参谋长，在成本管理中起着纽带作用。

 

财务部门主要有资金合理使用、税收筹划、会计监督、农民工工资发放及财务分析等工作，项目管理的所有工作最终都要在财务上体现，对项目的有效运行起着保障及监管作用。

 

（二）成本管理纲领性文件制定

 

1.工程调查

 

工程调查是项目开展所有工作的前提和基础。

 

通过调查技术部门可以了解现场地形地貌地质等情况，了解待迁移的构筑物、线路管道等情况，了解沿线民风民俗、水文、气象等情况，在图纸审核、安家设营、方案制定中就能做到有的放矢、胸有成竹，快速做好技术准备达到开工条件。

 

通过调查物资部门可以熟悉项目周围交通路线，知道附近地材分布位置、供货能力及价格等信息，掌握小型材料供应、设备及周转材料租赁等情况，在使用当地资源中能够做到货比三家、选择最优，在现场需要时能够及时提供资源到场，充分做好后勤保障。

 

通过调查计划部门可以清楚当地劳动力价格、班组情况，清楚周边市场相关行情，就能在签订合同时做到单价上不吃亏、内容上没有漏洞，就能选择经验丰富、信用良好的队伍，就能在最短时间安排队伍进场。

 

通过调查财务部门可以了解当地日用品价格从而做好采购监督，可以与业主、银行沟通及时设立相关账户，可以了解项目情况分阶段制定资金计划，可以与地方劳动管理部门做好对接尽快开展农民工工资管理，可以了解地方税务政策尽早着手税收筹划。

 

2.技术方案制定

 

技术方案主要分两大项内容：一是制定总体方案；二是制定重大变更策划。其中总体方案是项目工作的主脉络及作战计划，关系项目预期利润能否实现，必须按既定思路全部拿下，甚至通过努力超额完成任务；重大变更策划是项目创造额外利润的攻关点，关系项目能否在预期外有更多利润来源，要有一个都不放过的精神，争取能基本实现。

 

总体方案主要包括总体思路、重难点工程施工方案、一般工程施工工艺及资源配置方案、临建及交通方案、保证措施等内容。总体方案制定是项目规定动作，大家都在做，但要引起重视的是要认真对待，它既关系成本，又关系质量、安全和进度，对项目管理起着指导性作用，应经充分酝酿后制定，必要时增加备选方案加以论证，一旦制定不要轻易变动，作为各项工作开展的基础。

 

重大变更策划是在熟悉图纸、现场、政策要求和项目业主相关规定的基础上，按照有利、有理的原则，对线路、结构物的优化，可以局部取直线路，可以减少不必要的结构物，可以桥改路、桥改涵，可以调整隧道围岩类别、路基断面或边坡防护型式，还可以采用更先进适用、成本更低的方案代替现有方案，可以采用简单耐用设计代替过于复杂精巧设计。变更策划是一项动态工作，应根据工作进展及时调整，要多研究国内外相关行业“四新”技术，尽量发掘更多的可变点，要与业主、设计、监理等单位做好沟通，要注意正负变更对利润的影响，及时搜集完善相关资料，全面加强工作推进力度。

 

3.制定成本管理目标

 

成本管理目标应大体有三项：一是上级单位经测算下达的目标；二是项目部在优化方案、细化承包及采购模式后，以市场价为标准，以上级下达的利润目标为底线，确定的相对准确的目标，也是项目要确保的目标；三是考虑通过二次经营创收、通过管理降低成本，制定的较高的利润目标，管理好的项目竣工结算利润应当介于二、三项之间，愈接近第三项项目管理愈成功。

 

（三）责任状签订

 

项目管理是一项系统性工作，能否顺利实施关键在人，在于项目能否树立全员成本管理意识，在于领导能否真正调动全员积极性形成合力，在于各个岗位能否真正主动工作，履职到位。

 

项目对人的管理一方面要加强思想建设和沟通交流，使大家提高政治觉悟，统一认识，自觉完成各项任务，一方面要通过制度、纪律和措施加以约束，使岗位职责分工明确，工作目标清晰、合理，在工作纪律、服务态度、成绩考核等方面有严格要求。

 

签订责任状就是将工作成果与项目阶段目标挂钩的一种有效方式，责任状应力求公平公正公开，主管领导切记不能有私心，不能擅自做主，要广泛征求意见，避免起到反面效果，出现少数人轻而易举拿到高额奖金，多数真干事干成事的反而只得到慰问奖，甚至因一点小错误还受到批评或处罚，坏了项目风气。

 

责任状应按季度或工程节点目标签订兑现，不应跨越时间过长难以控制。责任状签订要慎重，可以成熟一个签订一个，要以项目得到实惠为原则，不能找借口发奖金，不能吃大锅饭，要对做出突出贡献的给予重奖，其他视情况给予表扬或小额奖励。

 

考虑项目人员流动性大，项目领导与每个人签订责任状实施有一定困难，应主要分为两个层面签订责任状：一是主管领导与领导班子单独签订责任状，二是主管领导与部门签订责任状。另外项目可在一定时期与全体共同签订责任状按工资比例享受项目成果，也可根据需要对单项重要任务（如某项大的变更）签订责任状。

 

责任状是对项目成本目标的详细分解，签订主体应权责明确，考核内容应尽可能量化，数据准确合理。

 

（四）施工过程控制

 

1.技术管理

 

技术管理有技术服务、施工组织协调、工期质量安全控制等工作，每方面都对成本有着直接作用，技术管理就是要确保各项工作不出差错，稳步推进。

 

技术服务包含施工方案、图纸审核、变更设计、0#台账、施工计划、物资计划、测量放样、试验检测、资料归档等内容。方案决定着材料、设备、人工的投入，与工程成本直接相关，应在总体方案的基础上进一步优化，研究降低成本的可行性。图纸审核和变更设计是提前消除图纸错漏，保障工程顺利进行，并尽量落实变更策划目标，或进一步提出更优方案加以完善。0#台账就是工程数量台账，优秀的项目应有3套0#台账，1套是最准确的台账，与设计图纸完全吻合，作为材料供应计划的制定依据，1套是对上计量台账，保留设计多给的工程量，1套是对施工队计量台账，是在施工中通过优化，在合理范围内减少后的工程量，通过0#台账管理，可以清楚项目能够实现的工程数量上的大致收益。施工计划应根据总工期分解，还要考虑施工组织均衡性、资源有效利用等因素，降低施工成本。物资计划应与施工计划和现场相适应，有一定提前性，物资的型号规格、数量及到货地点等内容应准确，保障现场需要的材料能及时到位，不需要的材料不进场占用资金和场地。测量放样主要是做到及时准确，并对队伍测量工作进行指导，提高服务效率。试验一方面要配合物资部门做好材料检测，选择合格材料进场，一方面要及时提供合适砼配比，并在过程中优化配比，使配比既达到质量要求，又减少成本，也可结合拌和站一同开展砼成本管理工作。技术服务还应重视资料管理，必要时安排专人负责，确保资料与现场同步，确保已完工程能按时计量到位。

 

施工组织协调主要是合理配备各种资源，达到均衡流水作业，主要管理内容有：重视施工准备和各方配合，不打没把握的仗；采用工序考核、工班承包等模式加快施工进度，提高大型施工设备和大宗周转材窝工、待工现象；充分预见汛期、麦收、春节等因素影响，料使用效率；加强工序衔接和施工协调管理，避免出现局部做好提前安排；对个别进度不力的班组，要及时调整施工任务；严格合同管理，该由队伍承担的费用必须落到队伍头上，当队伍因实力不足难以完成某项任务时，也可由项目另行组织施工，计量时从队伍中扣除相关费用；严格按合同及项目要求进行奖罚，及时进入计量。

 

工期质量安全三方面均与成本有着密切关系。从某方面讲进度就是竞争力，进度就是效益，当前建筑市场竞争激烈，施工单价已压得极低，有的项目业主方又对建设速度期望较高而压缩工期，施工单位也只有通过加强管理，提高施工效率，减少各级管理费和机械设备、材料租赁费等费用，有效利用资金，从而提高市场竞争力。质量管理要有底线意识，底线就是要保证工程合格，能够满足设计需要，技术人员要交底完整准确形成记录，要加强对队伍指导、检查频次，项目要通过正反典型观摩、警示教育，增强队伍质量意识，要杜绝因质量问题发生返工、维修，更不能耽误整体进度。安全就是项目的红线，谁也不能碰，什么时候也不能碰，现代管理更重要的是对人的关怀，项目也承受不了出现安全事故的代价，轻则费用赔偿，重则停工整顿，一定要加强对安全工作的重视，尤其是杜绝防止发生群体事件。

 

2.物资管理

 

物资采购要做到同等价格下质量最优，同等质量下价格最低，同等质量价格下服务最好（如可以延迟付款、随时供货等）。大宗物资采购尽可能选择2家及以上单位供货，确保物资能及时到现场，不造成窝工。

 

物资供应应有预见性，根据供货周期、仓库材料、进度提前联系供货商，还要适当考虑天气、交通等影响，如现场有较大存储场地、资金充足，可在充分研讨的基础上，在价格较低时大量购进钢材等材料，降低采购成本。

 

钢筋、钢绞线、型钢等钢材费用结算应进行比选，确定是按重量还是按长度结算，并在合同中明确。牵头技术部门研究进场钢筋长度，减少钢筋下料损耗。材料应直接供应至使用工点，避免场内二次批量倒运。

 

地材是物资采购控制的重点，拌和站一定要安排有经验、有原则的人员负责，过磅时注意含水率的影响，必要时结合砼生产情况进行考核，防止有营私舞弊等不愉快事情发生。

 

物资节超是控制成本的重要途径，物资部门应每月组织技术部门对现场物资使用情况进行盘点，其中物资部门主要盘点库存钢筋、已下料未加工钢筋，技术部门盘点半成品钢筋（含已绑扎未浇砼钢筋），并结合技术部门提供的已计量钢筋数据进行节超分析，超出合同约定的钢筋数量要在当期计量中及时扣除，转嫁成本。

 

3.合同及计量管理

 

合同是成本管理的重要保障，选择了好的队伍我们就成功了一半，对技术含量高、任务重工期紧的工程一定要选择重信誉的专业队伍，还应安排合作良好的队伍进场，在必要时救急。当项目部配备力量较强时，一般工程可考虑采用工班承包模式，便于施工组织、降低成本及农民工工资发放。

 

所有合同均不要将施工任务固定给某家队伍，内容中要有达不到要求后划割任务、处罚或清退场等事项规定。考虑降低管理风险，对于专业承包队伍，宜将主体工程、前期工程单价压低，将零星工程、后期工程价格抬高，防止队伍只干好干的活、挣钱的活，最后项目部还要掏腰包给擦屁股；宜将湿接缝、横隔板、护栏等小型工程同制架梁一同打包签合同，以免另外找队伍增加费用。合同中应将电费作为项目小项利润点，除将全部电费成本转给队伍外，适当有盈利。合同中还应明确项目对队伍资金的监管，大额资金必须经项目部同意方可支付，小额资金项目部要清楚资金流向。

 

要形成计量是对合格工程的计量、而不是对已完工程计量的观念，各工点技术主管和技术部门负责人要严格把关，暂不能准确判断是否合格的工程，如队伍资金紧张可先部分计量做好说明，待确认质量合格后再全部计量。计量一定要及时，便于准确列入成本进行核算；主体工程数量计量一般不能超出台账数量，确实实际发生的视情况处理。通过完善合同避免签认机械台班、人工工天，确需少量发生的，应当日发生当日签认，签认人员一般不少于2人，工作内容应完整，杜绝管理漏洞。发生合同外工程量首先要经计划部门拿出意见，现场人员不得随便签认，合同中也需注明此项费用未经计划部门认可就是有签字也不予承认；计量还应包含电费扣除、物资超耗扣除及其它应扣除的费用项，使队伍清楚发生的所有费用并签字认可，避免日后扯皮。对于因项目部造成的窝工等损失，要及时按合同约定与队伍商定形成项目成本，不得无故拖延造成损失扩大。

 

计划人员还应做好队伍信息搜集等工作，建立台账对队伍盈利状况进行分析监测，当队伍管理不当可能出现亏损时要及时向项目领导发出预警，由领导组织进行调查，据情况采取辅助管理、资源援助、调整任务、更换队伍等应对策略，减少管控风险。

 

4.财务管理

 

财务管理首先要做到资金合理有效使用，项目部要留有一定余量资金，作为日常开支及应急使用；要了解队伍资金状况及缺口，根据计量费用提出分配建议，尽量在保障生产的基础上采取紧张供应的原则，防止队伍将多余资金转移，也给后期工程多备资金。农民工工资应设立专用账户，由财务牵头相关部门及地方管理部门，在队伍书面确认的基础上，按月或按季度发放工资，保证人心稳定。

 

财务的另一项重要作用是根据国家政策做好税收筹划，要在项目部成立后及时制定合理的税收筹划方案，制定税收优惠目标，并对项目进行宣贯或提出要求，增加项目利润点。

 

财务要对项目部的日常开支及其它事项进行监督，手续不合规的要实施好否决权，并经常总结给项目部提出建设性建议，压缩不必要的费用，使项目部管理费控制在合理区间。还要对队伍的资金流向进行监管，使拨付资金能够使用到现场。

 

（五）成本测算

 

成本测算是对成本管理的阶段性成果分析，应与计量工作同步，每月开展1次，最少每季度开展1次，通过汇总分析，找出当期项目管理的优缺点，对取得的利润进行预测，主要工作如下。

 

技术部门汇报内容：技术服务情况，进度质量安全运行情况，实际计量数量与设计数量进行比对情况，变更索赔工作进展情况，预计可能增加费用的项目，问题及建议。

 

物资部门汇报内容：供货商资金拨付情况，材料计划执行情况及原因，各队伍累计和当期物资节超情况，节超原因分析，后续措施及建议。

 

计划部门汇报内容：项目对上计量情况，队伍累计及当期计量情况，供应商累计及当期费用，设备、材料租赁费用，其它用于项目直接费用，队伍盈利状况，项目盈利毛收入（未含项目本级管理费）及后期利润预测，合同履行情况及建议。

 

财务部门汇报内容：资金收支及使用状况，应收账款及应付账款情况，项目本级开支情况，队伍资金状况，当期资金使用计划，项目盈利收入，后期财务风险及对策。

 

通过成本测算，能使大家更好的了解项目运行情况，知道下步工作重点，完善风险防范措施，提高项目盈利水平。

 

四、结束语

 

项目具体情况复杂多变，各有各的特点，一篇文章无法道尽所有方面，在实际工作中，要善思善学，吸取众人之所长，灵活而不失原则的加以运用，当谋时则谋，当断时则断，一切以项目利益为中心，一切从实际工作出发，脚踏实地做好项目成本管理，取得好的效益。