当前，信息技术创新日新月异，以“互联网+”为核心的信息化浪潮蓬勃兴起，正在深刻改变着人们的生产生活方式，带来生产力质的飞跃，引发生产关系重大变革，成为重塑经济社会变革发展新格局的主导力量。近年来，在广大施工企业的共同努力下，工程建设行业的信息化取得了长足的进展，但与国外同行、国内其他行业相比，还存在较大差距。在国家“创新驱动”战略的指引下，如何充分借鉴行业内外成功经验与优秀成果，立足行业特点和发展实际，坚定信心，把握信息化主动权，发挥后发优势，加快“两化”融合，在创新实践中求突破、见实效，推动行业信息化不断取得新进展？接下来小编将一些不同角度、不同视角看信息化的文章分期分享给大家，以供参考。

 

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定制开发就是要围绕“策划、需求、设计、推进”八个字，加强过程控制，找准关键点，规避风险点，系统好用点，推进无难点，用户叫好点，将需求、设计与推进三大环节的工作策划做到极致，谋定后动，稳打稳扎，让参与系统建设的各方遵循信息化建设内在规律，始终在设定的正确轨道上前行。

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近十年来，建筑企业信息化建设投入逐步加大，因企业业务需求复杂，个性化要求多，业务模式随外部环境与内部改革而不断变化，软件商产品无法满足企业管理需求，定制开发或产品二次开发成为公司信息化建设的不二选择。中交集团的信息系统建设，大部分走的是定制开发道路。如何有效管控系统建设风险，少走弯路，提升成功率，是信息化管理部工作关注的重点，经过几年的摸索和实践，逐渐摸索并形成了一套管控定制软件开发过程的体系与方法。我们的体会是信息化主管部门作为项目建设的管理者，要承担更多的组织、牵引、协调、跟踪、监督等工作，成败的关键就是永远要围绕“策划、需求、设计、推进”八个字，盯住关键节点，将需求、设计、推进三大环节的工作策划做到极致，谋定后动，稳打稳扎，从源头遏制风险，建立体系，制定方案，开展活动，让参与系统建设的各方，遵循信息化建设的内在规律，始终在设定的正确轨道上前行。

 

“策划”是成功纲要，是工作指南，是化解风险的手段
 

策划书就是工作路线图，是行动指南，是分析关键环节风险源并有效控制的方法论，中国交建大型统建定制开发软件项目十分注重策划，从启动至验收，始终坚持谋定后动，做到有序推进。
 

信息化顶层设计：集团级信息系统建设必须通盘考虑企业战略发展、业务管理需求、信息化现状等多个方面，中国交建信息化顶层设计由“十二五”I4C1.0工程升级为“十三五”的I4C2.0，公司信息化顶层设计是中国交建信息系统建设最高级别的总体策划。
 

单项目策划：中交统建系统都必须编写系统建设总体方案或立项可行性分析报告，从建设目标、组织保障、进度安排、费用预算、系统架构、技术实现、推进措施等，明确项目整体建设思路。
 

搭建组织机构：大型项目均要成立集团高层领导和部门中层领导组成的项目领导小组，负责对重大问题进行决策。成立由公司各级业务部门、信息化管理部门及软件开发团队共同组成的项目工作小组，落实项目建设管理工作。

召开启动会：项目启动会坚持“正式隆重、高管出席、主题鲜明、节奏明快、材料齐全、认真筹备”的二十四字方针。宣讲项目建设意义、目标及工作分工，统一思想，规范建设方式，使项目建设相关方及相关人员在系统建设目标上达成一致，通力合作，保障人力、资金、时间、网络硬件等资源的投入。
 

过程策划：系统开发过程中的关键环节，都要做策划，工作策划书要力求务实、深入、精细、易行、有效。过程策划事项有：开发商选定、需求调研、需求报告评审、原型设计与评审，标准信息采集、标准评审与发布，系统详细设计与评审，系统测试、系统初始化、系统部署、系统试运行、用户培训、全面上线、系统验收等系列活动，都需要认真讨论和编写详细活动策划书。策划书内容包括：活动名称、目的、时间、地点、参与单位及人员、文档材料及活动内容、方式（会议、问卷、招议标、网络及软硬件调试等）、意外情况应对、记录格式、期望成果、实际成果、活动总结等等，好的策划一定会有好的收获。

 

“需求”是系统研发的牛鼻子
 

在定制软件开发项目中，需求分析是项目开发的基础，需求分析做得不细、存在缺陷或者是偏离用户实际需求，往往会给项目带来灭顶之灾。如何保证需求分析的精细准确，是决定软件项目成败的关键因素，需求会占用整个项目建设三分之一或更多时间，当需求和原型获得认同并审定后，系统就成功了一半。
 

制订调研计划，加强学习，掌握调研技巧。一是在开展需求调研和分析之前，提前组织项目工作组开展多维度的学习，学习开发商产品、学习先进企业成功案例、学习国家和行业相关标准、学习公司内部相关制度，聘请行业专家给需求分析人员讲解业务知识，使他们掌握专业术语和业务常识，奠定与业务人员畅通交流的基础。
 

二是在学习、消化和吸收的基础上，认真分析并做好需求调研活动策划书，包括调研计划、场次、对象（开发商、先进企业，内部高层、中层、专业人员等）、需求侧重点、活动方法，调研大纲、详细调研模板，期望成果、不确定因素及补救方法等。
 

培训和引导用户，挖掘用户需求，开展需求分析。企业信息化建设在一定程度上是对企业管理的颠覆、对流程的再造、对标准的重建，不可避免地涉及多个关联方，可能还存在局部利益的博弈。在需求调研分析过程中，要抓重点、多提问、善总结，引导用户服从整体规划、理顺业务规则和分清管理边界，对疑难问题，集中讨论或上交领导小组决策定夺。
 

用户需求分三个层次：目标性需求（定义整个系统需要达到的目标，属决策者需求）、功能性需求（定义系统必须完成的任务及具体的人机交互，属业务管理者和操作者需求）、非功能性需求（定义系统的性能、安全等要求，属信息化技术运维者需求）。
 

信息系统应用的主体是各级领导决策者、业务管理审批者、业务操作者和系统运维者，系统能否很好地辅助支持决策、能否规范业务流程、能否有效提升工作效率、能否保证系统运行速度、稳定性和安全性，是各类用户关心的终级需求。但现实情况是，各类业务用户不能很清晰地表述信息化人员需要的需求，交流语言不在一个频道上，引导用户准确表达需求，深入挖掘隐性需求十分重要，因此在需求调研前，我们要做好调研策划，编写调研大纲或需求调研模板，对调研对象进行分类，针对不同对象采用不同方法。
 

第一类调研对象：开发商、同行业先进企业和公司内部各级领导者、企业战略和标准体系管理部门，要放在第一批调研，让被调研对象围绕调研大纲内容接受调研，通过听报告、看系统、查资料和当面问答的形式，获取较为宏观的框架型需求。
 

第二类调研对象：公司内部业务管理者和业务操作者，对于这类用户，必须高度关注，他们是需求主导者，是关键用户，在调研前，要培训他们，让他们了解什么叫信息化需求？信息化需求包括哪些内容？对于集团级大型企业，针对这类用户的调研要区别不同业务板块或岗位，分期进行，不断迭代，先粗后细，先易后难，先问卷调研、后头脑风暴，先功能后流程，先数据后标准，分批完善。
 

首次调研：要编制统一需求模板工具，进行简单培训，以答卷形式开展调研，严格要求被调研对象按模板工具格式填写信息和上报材料。在完成第一类对象和第二类对象的首次调研后，项目组应形成“需求分析报告（初稿）”。
 

第二批次：按不同业务板块和岗位分批召开“第二类对象代表”调研会议，以“需求分析报告（初稿）”为靶子，有的放矢，开展讨论和头脑风暴，对需求报告初稿进行细化和完善，项目组依据“反复迭代修正”后的成果形成“需求分析报告（征求意见稿）”，并行文下发。
 

第三批次：发文后，根据各级、各类机构和人员的反馈意见，项目组补充完善需求，形成“需求分析报告（送审稿）”，并依此稿开发系统原型。
 

第四次：组织内外部信息化和业务专家代表，对原型进行初审，修改原型并同步完善需求送审稿，编制数据元及值域标准初稿，标准要真正落地，一般在需求确定之后评审，系统正式上线前发布。
 

运用原型验证需求，做好需求评审。为保证需求分析的有效性，必须进行需求评审，确保项目干系人对项目建设目标认识一致。通常我们用系统原型来验证需求，系统原型是大型软件开发的重要产出物，它既直观展示了系统功能，又切实验证了用户需求。原型设计必须与需求分析报告送审稿、数据元及值域标准初稿内容高度吻合，在功能设计上要细致真实，演示时业务流程要逼真，界面设计上要考虑美观、简洁、易用。
 

原型及需求评审是定制系统开发的重要环节，审定通过的需求分析报告和原型作为系统开发的依据，评审会议一定做好细节策划。
 

会议策划：包括会议通知（会议议程、地点、时间），专家签到表、评审报告格式模板，项目汇报材料及原型设计思路PPT，原型演示，专家提问、答疑与讨论，会议记录，评审组长组织撰写评审报告，专家签字等。
 

邀请评审专家：评审专家选择要综合考虑全面性、专业性和权威性，专家中必须有深度参与项目前期工作的各级业务领导，评审专家规模要适度控制。
 

发送评审材料：提前将需求分析报告（送审稿）、数据元及值域标准（初稿）、系统原型等评审材料发给专家，要求专家提前阅读及保密，准备提问或提出修改意见。
 

控制会议节奏：主持人最好是项目管理者，主持时要聚焦立项建设目标，围绕主题，评审关键和核心内容，避免思维发散、边界失控和局部纠缠；主动将我们认为尚有疑虑需要专家决策的问题，集中提出，尽量在会上审定；不影响整体、争议不定的部分，可会后小范围讨论，提交项目领导小组决议。
 

评审完成后，务必客观记录评审专家意见，评审记录和评审报告必须全体评审专家签字确认。
 

数据标准、接口规范是系统建设需求的重要组成。企业信息化就是对企业内外部相关信息资源的开发和利用，信息资源归根结底就是数据集合中的数据识别、有序排列和统计分析，这一切都必须依赖标准化。标准化工作有三个方面：
 

信息系统开发标准化：信息系统开发标准化是衡量一个开发团队持续开发能力的重要标准。信息系统开发标准化主要指在系统开发中遵守统一的软件工程设计规范、程序开发规范和项目管理规范。实现信息系统开发标准化，保证系统运营和优化有序。
 

信息指标体系标准化：此标准应由业务部门主导梳理，信息化部门积极参与并从数据标准体系结构方法论上给予帮助。此处的信息指标体系标准化特指本企业内软件系统存储和相互引用的数据元及数据元值域代码标准，只有统一和规范指标体系，才能使各系统和各层次开发、实施的信息系统能够实现数据和信息的兼容与共享。
 

信息交换接口标准化：信息交换接口标准化包括了信息系统内部和信息系统之间各种软件和硬件的接口、信息系统输入和输出的格式规范和标准、数据交换格式、不同信息系统之间的数据转换方式等。接口标准化是大型集团企业的应用系统集成重要环节。
 

通常来说，企业的信息系统建设要先标准化后信息化，但我认为，10万以上人员规模、业务板块多的大型建筑集团，这种方式几乎是不可能实现的一种理想，主要是由于企业体量太大、指标体系繁杂、机构改革频繁，标准先行的时效性和落地性很差。因此，我认为，信息指标体系标准化要依企业大小不同而方法不同，中小企业可以先标准化再信息化，大型企业的信息指标体系标准只能总体规划，再细分为若干个小标准，与系统建设相生相伴、同期进行，不断迭代优化，持续完善。

 

“设计”评审是系统性能的质量保障
 

需求确定后，系统建设转入设计环节，系统设计是信息化主管部门需要把关的事，是项目技术人员要干的活，超大集团型企业的系统与一般中小企业最大的不同，就是用户量大、培训难、安全性要求高，技术设计质量的好坏直接影响系统的运行效率、稳定性、易用性、安全性和美观度，直接关系到系统上线能否落地生根。
 

因此，在定制开发过程中，要选定技术路线，在开展系统架构、数据库、数据接口、界面等设计时，都要进行小组讨论和专家评审，依据企业特点，提前预估风险因素（比如：系统慢、不安全、接口难、扩展性差、不友好等），以问题导向制订评审细则，推演系统设计的合理性。对于大集团信息系统建设，我最关注的是系统运行速度和操作极简化，系统要上手即爱，无需培训最好，在界面设计上要美观直接，开发不同用户主页，形成主页集群，多做一键式操作和极简式操作功能。
 

中国交建在技术上，重视自主知识产权核心技术研究，推动企业自主基础开发平台建设，培养企业自有技术团队，为定制开发系统的持续改进和自主可控提供技术保障，统一开发平台是加强定制开发项目管理、降低项目风险的有效路径。

 

“推进”有效是项目成功的临门一脚
 

超大集团型建筑企业的系统建设是否成功，重在抓两头，一头是需求，一头是应用，应用为王，应用也需要占项目生产周期大约三分之一的时间，推进有效是项目成功的临门一脚。推进应用的关键要素是各级领导重视，体系健全、措施到位、系统好用。
 

领导重视，建章立制，加强考核。应用推进首先要抓分管领导、抓部门领导，领导带头使用，成立各级项目推进领导小组，召开项目上线动员大会，部署工作，提出要求，试点先进单位上会现身说法；新系统上线必须下发《系统运行管理细则》，“细则”中必须明确各方职责，如权限分配、数据质量管理（真实、及时、全面、准确）、应用推进管理（宣传、培训、考核）、反馈机制、运维及安全管理等要求；业务主管部门和信息化主管部门联手推进，定期和不定期开展检查，检查结果通报并限期整改；所有系统纳入公司信息化年度考核，考核结果公布并与领导班子年度兑现挂钩，每年评选信息化先进单位，定期下发简报，立标杆、树典型、排名次，营造“比、学、赶、帮”的良好氛围。
 

局部试点，总结经验，持续优化。系统开发完成后，分别挑选不同业务板块有代表性的单位作为试点单位，抽调试点单位骨干业务人员培训，编制测试方案，用各单位真实数据开展集中测试，一方面利用他们的经验，及时发现系统不足，另一方面让他们提前熟悉系统，为试运行打基础；用户测试时项目组实行分组负责，实时响应用户提问，每天会后汇总各组发现的系统缺陷，整理分析并归档，形成系统改进需求。
 

系统经用户测试完善后，在小范围内试点运行。对试点单位全体用户进行集中培训和考试，上机考试不通过不离场，确保试点单位培训效果；试运行期间通过系统功能和即时通讯工具，进行实时互动和问题解答，快速改进系统不足，消除负面影响，确保系统稳定性、实用性全面提升，试运行3－6个月后，由试点单位交流经验，全面部署上线。
 

组建讲师团，分级培训，强化自助。中国交建创新集团统建系统推广模式和培训方式，抽调二级单位业务和信息化骨干组建中交信息系统讲师团，讲师团实行统一管理、分期培训、重点培养、动态调整的运行机制。讲师团是信息化与业务人员融合、培养复合人才的载体，是总部和各二级单位资源整合的最佳实践。
 

中交总部统一制作视频课件，负责对讲师团成员集中强化训练与考试，考试包括笔试、机试和学员讲课三项，总部编制作业题、试题和讲课评分规则，讲师团学员不仅要听课还要上台讲课，讲课成绩由全体学员打分，最终评选并公布优秀讲师；各单位讲师团成员负责本单位的培训，各级、各单位讲师团成员可跨单位互相支持，通过这种分级培训、层层接力的方式，中国交建各单位创造了一个月开展培训活动60余场、培训1600余人次的可喜战果，大大提高了推进速度。
 

将系统帮助功能做到极致，主要表现是查找快速、简洁明了、通俗易懂、有图有声、有问有答。系统帮助功能有：在线视频课件，菜单导航式帮助和当前操作帮助，在线答疑，常见问题解答，操作手册下载。通过系统多种帮助和学习课件，尽量使系统无需培训亦可边用边学，无师自通。
 

健全运维体系，保证系统落地生根。系统运维是确保系统用好的必备条件，一是解决系统自身问题、操作失误问题和运行环境问题，包括与系统相关的硬件、软件、网络、系统、安全、数据、用户操作等多个方面；二是收集需求，为系统升级提供第一手资料。应该做好以下四件事：
 

健全运维体系：建立组织机构，健全规章制度，规范运维流程、建立良好的沟通机制和严格的内控体系等，保证运维工作有据可依，可分析可追塑。
 

建立专业运维团队：建立具备业务知识和信息化专业知识（硬件、软件、网络等）的运维队伍，建立呼叫中心。
 

搭建运维管理平台：运维平台应具有运维表单网上审批、通知公告、问题讨论、运维投诉、知识库、运维业务跟踪等主要功能。
 

提供配套的运维资金：系统运维是一项长期持续的工作，必须要提供足够的运行维护经费，运行维护费用应列入每年的预算并使其得到保证。